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EIN Teamrolle, manchmal auch informelle Rolle genannt, ist der soziale Rolle dass jemand innerhalb eines bestimmten Gruppe, es Mannschaft. Dieses Team ist ein Nebengruppe, was bedeutet, dass eine instrumentelle Beziehung besteht, um bestimmte vorgegebene Ziele zu erreichen. Welche Rolle jemand im Team einnimmt, hängt von mehreren Faktoren ab:

• Persönlichkeit
• professionelle Kompetenz oder Sachverstand
• soziale Position und Status

Die Teamrolle sollte das Bindeglied zwischen der Persönlichkeit und der Effektivität eines Teams sein. Verschiedene Theorien sagen daher eine optimale Konfiguration voraus, um eine maximale Effektivität zu erzielen.

Theorien

Ab den 1930er Jahren wurde die Rollentheorie aus unterschiedlichen Perspektiven entwickelt, mit dem symbolischer Interaktionismus von George Herbert Mead (1934) und die strukturelle Funktionalität von Talcott Parsons (1951) und Robert K. Merton (1957). Das soziale Rolle gehört zu einem bestimmten soziale Position und ist daher teilweise unabhängig von Persönlichkeit. Die soziale Rolle beinhaltet eine Reihe von Erwartungen an die damit verbundenen Verhalten.

Eines der Ergebnisse der Weißdorn-Studien zwischen 1924 und 1933 wirkte sich die Arbeit in Gruppen auf die Produktivität aus. Elton Mayo argumentierte, dass die informelle Gruppe ist eine wichtige Ergänzung der formalen Organisation. Innen spielt sozialer Druck eine wichtige Rolle. Die frühere Betonung rationaler Prozesse wurde durch die Hawthorne-Studien teilweise auf die Erforschung der Interaktion zwischen Menschen verlagert.

1945 wurde das Forschungszentrum für Gruppendynamik (RCGD) von Kurt Lewin. Seitdem forschen an Gruppendynamik oft zwischen Aufgabenrollen und sozial-emotionalen Rollen unterschieden. Die Aufmerksamkeit für Rollen und Gruppen kam 1948 in der Arbeit von . zusammen Kenneth D. Benne und Paul Sheats. Zu einer Zeit, als der Fokus hauptsächlich auf der Führung von Teams konzentrierten sie sich auf die Teammitglieder. Sie unterschieden 27 verschiedene Teamrollen, die sie in drei Kategorien einteilten, darunter zwölf Aufgabenrollen, sieben Sozialpflegerollen und acht Einzelrollen.^[1] Die Arbeit von Benne und Sheats war unsystematisch und atheoretisch und gibt nicht an, welche Rollen am wichtigsten sind und wie sie sich aufeinander beziehen.^[2]

Robert F. Bales In seiner Interaktionsprozessanalyse (IPA) unterschied er zwölf Reaktionstypen, die in einem Team gegeben werden, die er in positive und negative sozial-emotionale Reaktionen sowie in Beantwortung und Fragestellung aufgabenbezogener Reaktionen unterteilt.^[3]

Mit Stephen P. Cohen Bales hat daraus SYMLOG (SYStematic MultiLevel Observation of Groups) entwickelt, mit dem das gemeinsame Verhalten eines Teams beobachtet werden kann.^[5]

George Graen konzentrierte sich auf die Rollenverteilung zwischen dem Führer und den Gefolgsleuten. Während bisher davon ausgegangen wurde, dass dieser Zusammenhang für alle gleich ist, unterscheidet Graen zwischen Followern mit viel und Followern mit wenig. Verhandlungsraum, bzw. die in-group und out-group. Die Beziehung zwischen Leader und Follower ist eine Vertikale dyade und die frühe Theorie hieß Vertikale Dyadenkopplungstheorie (VDL). Nach dieser Theorie wird daher bei der Rollenverteilung zwischen den Mitgliedern einer Organisation unterschieden.^[6]

Auch in der Rollen-Episoden-Modell von Robert Kahn und Daniel Katz die Beteiligten sind relativ passive Empfänger der auferlegten Rolle. Eine Rollenepisode ist eine zyklische Interaktion zwischen Rollenübermittlern (Rollensender) und der Walzenbeschichter (Fokusperson). Die Rollenübermittler haben bestimmte Erwartungen, wie die Rolle des Rolleninhabers erfüllt werden soll und teilen diese Erwartungen mit dem Rolleninhaber. Er kann dies aufgrund seiner eigenen Erwartungen an die Rolle begleiten oder entgegenwirken. Dabei spielen organisatorische Faktoren eine Rolle, die Eigenschaften der Person und zwischenmenschliche Faktoren.^[7]

Graen erweiterte seine frühere Rollentheorie um Terri Scandura Dies spiegelte neben der eher passiven Rollenverteilung auch eine aktivere Rollenbildung wider. VDL wurde um eine Austauschtheorie erweitert, die Leader-Mitglied-Austauschtheorie (LMX). Die Teammitglieder koordinieren ihre Aktivitäten miteinander, um Aufgaben erledigen zu können, auch wenn diese Aufgaben außerhalb ihres eigentlichen Aufgabenpakets liegen.^[8][9]

Das Sechseck von Holland

Während es im Allgemeinen relativ einfach ist, jemanden für einfache Aufgaben auszuwählen, gilt dies nicht für komplexere Aufgaben. John L. Holland entwickelt die RIASOC-Modell, auf Englisch RIASEC. Dies steht für die sechs Merkmale, mit denen jeder Mensch und jede Arbeitsumgebung mehr oder weniger beschrieben werden könnte: realistisch, ermittelnd, künstlerisch, Sozial, unternehmungslustig und konventionell. Indem die am besten geeignete Eigenschaft mit einem Buchstaben an die erste Stelle gesetzt und in abnehmender Anwendbarkeit befolgt wird, wird ein Holland-Code erstellt, der mit einer Arbeitsumgebung mit einem vergleichbaren Code koordiniert werden kann. Holland ordnete die sechs Merkmale in einem Sechseck an, wobei benachbarte Paare eine größere haben Korrelation als durchschnittlich, während gegensätzliche Merkmale eine unterdurchschnittliche Korrelation aufweisen. So geht das RI also ähnlicher als RS.^[10] Es gibt eine Reihe von Variationen des holländischen Modells, unter anderem um kulturellen Unterschieden Rechnung zu tragen. Das Modell ist weit verbreitet in Karrieremöglichkeiten.

Andere Arbeiten zu Teamrollen stammen von John Daviset al,^[11] das Team-Management-Rad von Charles Margerison und Dick McCann,^[12]Glenn M. Parker,^[13]John Spencer und Adrian Pruss,^[14] und Mike Woodcock.^[15]

Die bekannteste Theorie der Teamrollen ist jedoch die von Meredith Belbin. 1981 entwickelte er sein Modell mit acht Teamrollen. 1988 kam eine Teamrolle hinzu und einige Rollen wurden umbenannt.

Belbin

Anlauf

Belbin basierend auf neun Jahren Forschung zur Effektivität von Managementteams bei der Henley Management College. Die Teilnehmer füllten eine Reihe von Psychometrische Tests im. Mit dem 16pf Fragebogen von Cattell Persönlichkeitsfaktoren ermittelt, kritisches Denken mit den Watson-Glaser-Test zum kritischen Denken (Bewertung des kritischen Denkens, CTA) und persönliche Vorlieben mit dem Fragebogen zu persönlichen Vorlieben (PPQ).

Während eines mehrtägigen Geschäftsführungsübung (EME) wurden die Teams dann Bales für das Verhalten von Fragen, Informieren, Vorschlagen, Widersprechen, Delegieren, Bauen und Kommentieren beobachtet. Der Erfolg des Teams wurde am erzielten Finanzergebnis gemessen. Zu einem späteren Zeitpunkt wurden Teams in einer halbtägigen OP beobachtet Monopol basiertes Spiel, Teamopoly.

Anfangs arbeitete Belbin mit Teams, die bereits vom Henley College zusammengestellt wurden. Dann erhielt er die Möglichkeit, die Zusammensetzung selbst zu bestimmen. Der erste Gedanke war, eines der Teams mit den intelligentesten Leuten zu bilden, da diese alle Probleme in der EME am besten lösen können. Dies als Denkfabrik Das gebildete Team wurde nach dem damals anhaltenden Erfolg Apollo genannt Apollo-Programm. Diese Teams gewannen mehrere Male, blieben aber meistens unterdurchschnittlich, da es keine Entscheidungsfindung gab und hitzige Diskussionen, bei denen das eigene Recht vorherrschte und hauptsächlich die Fehler anderer gesucht wurden. Die systematische Leistungsschwäche dieser Teams wurde später als Apollo-Syndrom bezeichnet.

Reine Teams

Der folgende Aufbau basierte auf den Persönlichkeitsdimensionen nach Hans Eysenck, Introversion/Extroversion und Stabilität/ Besorgnis, Sorge:

• stabile Extrovertierte, mit Schwerpunkt auf Zusammenarbeit
• besorgte Extrovertierte, mit Schwerpunkt auf intensiven Jobs, die Teamdruck erfordern
• stabile Introvertierte, mit Schwerpunkt auf der Arbeit in einer kleinen, vertrauenswürdigen Gruppe
• besorgte Introvertierte, mit Schwerpunkt auf selbstständiger Arbeit

Der erste Gruppentyp war am erfolgreichsten und der letzte am wenigsten. Gerade bei den anderen beiden machte es einen großen Unterschied, ob es eine stabile Phase gab oder ob eine Krise eingetreten ist. Ein wichtiger Beitrag zum Erfolg der Teams der stabilen Extrovertierten schien in der Initiierung der Kommunikation sowohl untereinander als auch mit externen Parteien zu liegen.

Durch den Vergleich der 16pf-Ergebnisse der erfolgreichen Teams und derer mit schlechten Ergebnissen wurde eine Rolle gefunden, die einen wichtigen Beitrag zum Erfolg zu leisten schien. Dieser Typ arrangierte und tat viel mit Disziplin und Struktur, mit Betonung auf die Bedeutung des Unternehmens. Dieser Typ erhielt daher den Namen Kompaniemann, der später Testamentsvollstrecker wurde (Implementierer, IMP) wurde.

In der Folgezeit wurden Teams gebildet, die ausschließlich aus Darstellern und Teams ohne bestanden. Die Künstlerteams erwiesen sich jedoch als nicht erfolgreicher als die anderen. Den Teams fehlten neue Ideen und die Flexibilität, mit wechselnden Situationen umzugehen.

Mehrere Rollen

Basierend auf diesem Ergebnis haben wir gesucht, wie Teams mehr Ideen generieren und mehr generieren können Kreativität in die Mannschaften geholt werden konnte. Es wurde ein Creative-Typ gefunden, der mit früheren Recherchen mit 16pf-Ergebnissen übereinstimmt. Diese wurde Pflanze (PL) genannt, weil sie in jedem Team gepflanzt wurde. Schnell wurde klar, dass diese Rolle innerhalb eines Teams nicht zu viele sein sollte. Wenn während Brainstorming viele Ideen wurden eingebracht, dies führte zu keinem Erfolg mehr. Aufgrund der Quantität waren gute Ideen weniger auffällig und erhielten nicht genügend Aufmerksamkeit. Teams, die insgesamt einen großen kreativen Ertrag hatten, waren mit wenigen Ideen erfolgreich.

Einige der Teams hatten Menschen, die dem Endergebnis nach wie Pflanzen aussehen, aber laut psychometrischen Tests nicht sehr kreativ und im Gegensatz zur Pflanze extrovertiert waren. Es war ihre Begeisterung für neue Ideen anderer, die sie kreativ erscheinen ließ. Sie konnten es gut Ressourcen Organisation, um die Pläne zu verwirklichen. Diese Gruppe wurde daher zu einem Quellenforscher (Ressourcenermittler, RI).

Der nächste Schritt war die Ernennung eines Leiters. Zu diesem Zweck wurden die Eigenschaften des gewählten Vorsitzenden der leistungsstärksten Mannschaften, der leistungsschwächeren Mannschaften und der schwächsten Mannschaften untersucht. Die resultierende Kombination aus den 16pf-Tests hat sich auch für die folgenden Teams als gut erwiesen Vorhersagewert zu haben, wodurch bestätigt wird, dass Führung ist ein wichtiger Teil von Erfolg oder Misserfolg. Anders als zunächst angenommen, war der erfolgreiche Vorsitzende nicht überdurchschnittlich intelligent oder kreativ. Noch wichtiger war, dass er Vertrauen in die Teammitglieder hatte, eine Dominanz, um diese akzeptierende Rolle auszugleichen, und ein tiefes Engagement für die Ziele des Teams. Diese Rolle wurde oft von Leuten besetzt, die sich kaum von den gewöhnlichen Teammitgliedern unterscheiden. Diese Rolle wurde zunächst Vorsitzender, später neutraler Koordinator (CO) genannt.

Obwohl dieser Führungstyp bei den Übungen in den Vordergrund trat, stellte sich in der Praxis heraus, dass viele Unternehmen einen anderen Führungstyp an der Spitze hatten. Dies war eine energische, aufgeschlossene Person mit großem Antrieb. Andere wurden ständig herausgefordert und bestritten, aber wenn sie auf Widerstand stießen, nahmen sie ihn positiv auf. Da diese Rolle einen starken lenkenden Einfluss hatte, war diese ehemalige (Former, SCH).

Als nächstes war die Rolle desjenigen zu unterscheiden, der über genügend Intelligenz verfügte, um die Ideen der Pflanze und des Quellenforschers zu beurteilen und sich gleichzeitig ausreichend distanzieren konnte. Dieser hieß Monitor (Bewerter überwachen, MICH.).

Bis dahin lag der Schwerpunkt der Teamrollen auf der aufgabenorientierten Ausführung. Es wurde aber auch eine Rolle identifiziert, die Reibungen, die innerhalb eines Teams entstehen können, reduzieren konnte. Dies wurde der Gruppenarbeiter (Teamarbeiter, TW)

Schließlich wurde die Teamrolle hinzugefügt, die bei der gesamten Arbeit eines Teams dafür sorgt, dass die Details ausgefüllt und Projekte vollständig abgeschlossen werden. Dies wurde der Allrounder oder Hausmeister (kompletter Finisher, CF).

So kam Belbin zu den acht Teamrollen, die er 1981 veröffentlichte. Allerdings fielen nicht alle in diese Rollen. Etwa 30 % der psychometrischen Tests ergaben ein Profil von Managern, die wenig Wert auf Teamarbeit legten. Einer davon war der Experte, der nicht gerne Teil eines Teams ist, sondern konsultiert werden möchte. Diesen hat Belbin 1988 als Spezialist (SP) hinzugefügt.

Die meisten können jedoch mehrere Teamrollen erfüllen. Belbin unterscheidet zwischen natürlichen Rollen, möglichen Rollen, zufällig einsetzbaren Rollen und zu vermeidenden Rollen. Je nach Phase, in der sich ein Team oder Projekt befindet, kann die Rolle angepasst werden. Belbin hat sechs verschiedene Phasen gesehen, in denen sich ein Projekt befinden kann. Die Bedeutung der verschiedenen Teamrollen ist je nach Phase unterschiedlich:

1. die Bedarfsermittlung, der Shaper und der Koordinator sind hier wichtig
2. Ideenfindung, eine wichtige Phase für den Pflanzen- und Quellenforscher
3. Erstellung der Pläne, hier spielen der Monitor und der Spezialist eine wichtige Rolle
4. Umsetzung der Ideen, Quellenforscher und Gruppenarbeiter sind in dieser Phase wichtig
5. die Zusammensetzung des Teams, die Phase für Umsetzer und Koordinatoren
6. Abschluss des Auftrags, der Rounder und der Ausführende sind in dieser Phase wichtig

Laut Belbin werden die neun Rollen anhand von sechs Faktoren definiert:

• Persönlichkeit
• mentale Fähigkeit
• Werte und Motivation
• Umwelteinfluss
• Erfahrung
• die Fähigkeit, eine bestimmte Rolle zu spielen

Inwieweit diese Faktoren zu den Unterschieden zwischen den Teamrollen beitragen, lässt sich jedoch aus Belbins Arbeit nicht ableiten.

Tests

Die psychometrischen Tests brauchten Zeit und waren daher in Unternehmen nicht praktikabel. Dazu wurden alternative Tests entwickelt. Der erste ist der Selbstwahrnehmungsfragebogen (Selbstwahrnehmungsinventar, SPI), mit dem das eigene Verhalten nachvollzogen wird. Dieses Selbstbericht hat die Einschränkung, dass es von der Selbsterkenntnis. Deshalb ist ein Beobachtungsglossar (Beobachterbewertung, OA) bestehend aus zwei Listen. Mindestens vier Kollegen füllen diese aus 360-Grad-Feedback die stärkeren und schwächeren Seiten. Dazu wurde das Computerprogramm Interplace entwickelt, mit dem ermittelt werden kann, welche Teamrollen dominieren. Mit der Einführung von Interplace II wurde auch die Spezialistenrolle aufgegriffen und eine Abkehr von der bisherigen Testform, die Teamrollen nicht ausreichend differenzieren konnte, vorgenommen. Die acht Fragen pro Abschnitt wurden um eine neunte für die Fachrolle und eine zehnte wenn . erweitert sozial erwünschte Reaktion.

Beide sind ipsative Tests wo eine Auswahl aus mehreren Vorschlägen zu treffen ist. Dies steht im Gegensatz zu normative Prüfungen normalerweise auf der Grundlage von a Likert-Skala gibt an, inwieweit Personen einer bestimmten Aussage zustimmen. Ipsative-Tests zwingen Sie, eine Wahl zu treffen, was oft zu einem schärferen Bild der Präferenzen führt. Der ipsative Charakter wird reduziert, da die Verteilung je nach Fragestellung unterschiedlich sein kann.

Rollen

Belbins neun Rollen sind:

Gültigkeit und Zuverlässigkeit

Angemessene Forschung wurde zu den Gültigkeit und Verlässlichkeit der Teamrollen von Belbin. Einige dieser Studien betrafen die psychometrischen Eigenschaften des SPI und des OA. Die ersten Studien waren kritisch, während spätere Studien mehr Bestätigung sahen. Problematisch in den frühen Studien ist, dass die ipsativen Tests oft mit normativen statistischen Methoden untersucht wurden und kleine Proben. In kleinen Stichproben, die ungefüllte Partituren wenn Null behandelt. In späteren Studien mit größeren Zahlen wurde dies weggelassen und ein deutlich höherer interne Konsistenz gefunden. Auch die ipsative-Tests wurden auf eine normative Version umgestellt, um Faktorenanalyse zu ermöglichen. Dadurch ist jedoch unklar, ob noch die richtige Messung vorgenommen wurde. Belbin wies auch darauf hin, dass SPI und OA nicht die Persönlichkeit, sondern das Verhalten messen. Sie sind keine psychometrischen Tests.

Basierend auf empirischen Studien, Aritzetaet al dass die Definitionen von Teamrollen gültig und mit anderen theoretischen Modellen konsistent sind. Abgesehen von einigen frühen Studien weisen die meisten Studien darauf hin, dass die Konzeptgültigkeit und konvergente Gültigkeit akzeptabel sein. Es scheint die Diskriminanzvalidität auf der niedrigen Seite, was bedeutet, dass die Teamrollen gemeinsame Eigenschaften haben und daher nicht in allen Bereichen voneinander unterschieden werden können. Andere Teamrollen sind möglicherweise besser unterscheidbar. Auch die Begründung auf der Grundlage von 16-pf scheint veraltet und könnte auf der Grundlage der verbessert werden große Fünf.

Literatur

• Aritzeta, A.; Swailes, S.; älter, geb. (2007): Team Role Model von Belbin: Entwicklung, Gültigkeit und Anwendungen für Teambuilding, im Zeitschrift für Managementstudien 44:1
• Belbin, R.M. (2010): Management-Teams. Warum sie erfolgreich sind oder scheitern, Butterworth-Heinemann
• Belbin, R.M. (2010): Teamrollen bei der Arbeit, Butterworth-Heinemann

Nüsse